Ursa Major Stratégie-Conseil
La méthode d’Ursa Major s’appuie sur l’expérience de gestion et les connaissances acquises au cours des quinze dernières années. Elle relie les enjeux de l’entreprise, rend les hypothèses explicites et organise le suivi. Le dirigeant conserve le choix et la responsabilité de la mise en œuvre.
Ursa Major part de ce qui se passe dans l’entreprise : les chiffres disponibles, les signaux du terrain, les contraintes et les décisions déjà prises. Les faits, les interprétations et les hypothèses sont distingués pour préciser la question à résoudre et les informations manquantes.
Argent, personnes, opérations, marché et technologie se répondent. Ursa Major examine leurs interactions pour éviter qu’une décision prise dans un domaine crée une difficulté ailleurs. Structurer la croissance ou faire évoluer l’équipe de direction suppose de considérer ces dimensions ensemble.
L’analyse doit inclure les options qui existent réellement : agir, différer, tester ou maintenir le statu quo. Les critères sont explicites, les calculs reproductibles et le degré d’incertitude nommé.
Les outils d’analyse, y compris l’intelligence artificielle lorsque cela est approprié et protégé, peuvent soutenir le travail. Ils ne remplacent ni le jugement du conseiller ni celui du dirigeant.
Un aperçu du raisonnement
Cas fictif. L’entreprise, ses services, ses volumes, ainsi que les ratios, les écarts et les fourchettes sont fictifs ; ils servent à illustrer la méthode.
Une entreprise de services aux entreprises, moins de 50 employés, facture chaque dossier à l’unité livrée ; ses coûts sont presque entièrement des heures de professionnels salariés. Ses services se vendent à bon prix, la clientèle est fidèle, la qualité mesurée s’améliore et les plaintes touchent moins d’un dossier sur mille. Le résultat net de l’exercice est pourtant négatif. Le dirigeant se demande où couper.
Avec les sources de données présentes, recalculer les marges à partir des fichiers existants soit : marge directe par dossier, marge brute, marge nette. Vérifier la part des dossiers à marge négative. Décomposer les heures payées qui ne se rattachent à aucun dossier facturable, en comparant plusieurs périodes. Croiser la comptabilité, le système d’exploitation et le système de gestion de la qualité : l’écart entre ces mesures aide à orienter la recherche des pertes de marge.
Les 18 points d’écart entre la marge directe (53 %) et la marge brute comptable (35 %) orientent l’examen vers les heures non rattachées aux dossiers facturables, sans écarter définitivement le prix ou la composition du portefeuille. Avant de couper ou de revoir les tarifs, il est recommandé de tester une modulation du contrôle qualité selon la fiabilité démontrée de chaque service et de chaque personne, avec un filet d’échantillonnage, et de procéder par un projet pilote restreint plutôt que par une directive générale, une tentative antérieure ayant échoué faute de déploiement structuré. Le gain potentiel est borné entre 37 000 $ et 71 000 $ par année : la borne basse correspond au retour du ratio de contrôle à son niveau le plus bas historique, la borne haute à une modulation plus large conceptualisée. C’est une estimation, pas un gain encaissé.
Suivre chaque mois le ratio contrôle/production, la qualité pondérée et la part du volume sous seuil, pour détecter une éventuelle dégradation de la qualité et ajuster ou interrompre le projet pilote. Suivre aussi deux signaux que le dirigeant ne cherchait pas : la concentration de la clientèle, cinq clients représentant environ les trois cinquièmes du revenu, et le délai entre l’ouverture d’un dossier et sa mise en production, passé de trois à six jours.
Ursa Major n’exerce pas la comptabilité publique et ne fournit aucun avis juridique ou fiscal. Les livrables sont destinés à la gestion interne. Ils ne constituent ni un audit, ni une mission d’examen ou de compilation, ni une attestation, ni une opinion sur des états financiers. Ils ne garantissent aucun résultat. Ces limites protègent la qualité de la relation autant qu’elles clarifient les responsabilités.
Ce que je ne fais pas
Avant notre conversation
Non. Je travaille directement avec le dirigeant ou la dirigeante, sans intervenir dans la gestion de l’équipe. Celle-ci conserve toutes ses responsabilités.
Oui. Leur travail est souvent un point de départ. Je collabore avec eux sans empiéter sur leur rôle et sans fournir de services de comptabilité publique ni d’avis juridique ou fiscal.
La prochaine étape
Apportez la décision telle qu’elle se présente, avec ce que vous savez et ce qui vous manque. Une heure suffit pour voir si un regard extérieur peut être utile.
Demander une première conversation60 minutes, sans frais et sans engagement.
